激战赤道

印尼是一个令人迷惑的国家。这里有全球第四大人口，人口年龄中位数在29岁，对比中国则是39岁。在这个地方，“人口红利”是最容易建立的模型，对于人均5000美元GDP的增长性市场而言，任何生意似乎都应该手到擒来。然而这里又是万岛之国，出岛几乎就是出国。800种语言在各个岛屿上流通，超过一半的1.6亿人口高度集中在爪哇岛，这也意味着这很难被视为具有统一气质的国家。在洒满阳光的岛屿上，到处都是凝固的光阴。多年来，印尼汽车的本地销量就在100万上下停滞不前，尽管这个数字几乎是泰国和越南的总和。但日系车早已在这里围成了铁桶一般的阵营，让这里的市场就像疲热的空气一样，难以流动。在相当长的时间里，所有的商业秩序，都一样沉默。冰激凌这招人喜爱、四季皆宜的冷饮食品，本来早已是联合利华旗下的和路雪的天下。

然而现在的秩序已经反转了。

自从2016年东北大板、马迭尔推出的富奶雪糕之后，冰激凌类在中国迅速受到资本青睐。钟薛高这样的高端雪糕，完全打破雪糕一块钱的刻板印象。然而，从2019年冰激凌投资元年开始的香气四溢的故事，到今天已经开始失去奶香气，不再激动人心。

诸多品牌在这里陷入闷战的厮杀，却依然是一个高度分散的市场，市场2%份额的冰饮品牌，不超过7个。而年收入1000亿元人民币的蒙牛，则在冰激凌表现突出，收入超过60亿元。东南亚市场给予了巨大的支撑，而印尼市场则贡献丰满。在这里，蒙牛旗下的艾雪冰激凌，每天可以卖掉800万支，印尼市占率排名第一。

这个创建不到10年品牌，如何压倒在这里经营近半个世纪的老品牌?

四只脚的巡游

作为全球冰淇淋巨头的和路雪，印尼是其全球版图中增速最稳定、盈利能力最高的市场。在印尼，冰激凌也有轻奢品的味道，因此它一般都在大商场和连锁便利超市。和路雪数十年的布局，让当地消费者早已习惯它的强势地位。

然而这些渠道往往都聚集在大城市，远离外围县镇，这使得很多岛屿上的小朋友和年轻人购买冰淇淋非常不方便。而且许多冰激凌都是家庭装，一整盒带回去，一家人一人一勺地分着吃。至于很多大街上卖的冰淇淋，则都是由手工制作，类似刨冰一样。安全卫生根本谈不上。这些摊主所推的双轮车，前面会有一个静止时候使用的支撑腿，再加上小贩是双脚，被称之为“五只脚”（five feets）。

理解印尼的碎片化，以及中央城市与县镇生活的脱节，是在既有成熟商业版图建立新的立足之地的关键。

2015年初来乍到的艾雪，如果按照传统的渠道铺开，那就是正面和跨国巨头硬刚。一望而知，几乎没有胜算的余地。选择差异化，是唯一的机会。

艾雪的对策是“抢占空白渠道、决战无主之地”。印尼的商圈结构呈现一个标准的金字塔结构。全国有1600多个综合商场和大超市，类似家乐福。还有5万个类似便利蜂、好邻居的便利超市。而再往下则是遍布在各个岛屿上的类似夫妻店的小卖部。

地图上看印尼上下两层的岛屿，就像一个嘴唇一样，嘴唇上分布着村庄。这些村子沿着几个大岛的海岸线，从西到东连成一片，居住环境大多是一层的民房。社区、村子的人都在小商店买米、面、香烟等简单基本的生活物资。然而这些散落在村子里有个体户和小商店，品类比较少。

艾雪将这些小卖部，定义为缺乏组织的“无主之地”。而发现这些无主之地，并非不需要时间。一开始，艾雪团队自己带着印着冰淇淋价格的保温箱，骑着自行车，通过喇叭巡回叫卖。现任艾雪集团CEO王嘉成先生，就是在那时候带领创始团队，亲自背着20公斤的大保温箱，串街走巷到乡村搞试销，形成了“四只脚”的冰激凌游动点。

保温箱内装满了冰淇淋和冰板，外面则也有着惹眼的蓝紫色贴画。每种产品都印着价格，一望而知。小朋友指哪个，就卖那种。在冰激凌面前，人们只需要眼神的交流。便宜好吃而且带有包装的冰激凌，拥有巨大的魔法。对此缺乏“免疫力”的消费者，很快将“外国人骑着自行车卖有包装的冰淇淋”传遍各个村里。

在这个过程中，艾雪初创团队发现了本地小店的特点，那就是产品高度同质化。如果一家新增加了一个品类，马上就有小卖部跟风引入。这也正是印尼这个国家具有的一种特征，那就是家族宗群的力量。这些家族并非一定是显赫的贵族，但岛上居民很容易排出宗谱，数百上千人挤在一张宗谱表上是常见的事情。这正是导致印尼群岛所具有的快速传播效应的原因。

艾雪决定将这个效应放大，在小卖部店铺的“无主之地”渠道上，嫁接出一个全新的空间：那就是小冰柜。结合印尼政府的“帮扶中小企业”的号召，艾雪顺势提出“中小商店帮扶计划”。可以为这些小店免费提供冰柜，但要求售卖艾雪的冰激凌。

在分发冰柜，艾雪还意外地提供了“零售生意经”。许多小店没有做小生意的思维，只知道香烟五元进，六元出的简单流水。至于到底卖什么赚钱、怎么卖、如何对产品进行陈列等，都完全没有意识。于是，艾雪除了切实帮助他们的冰淇淋业务之外，还围绕小店的其他业务，进行规划和算账，包括提供商品信息、陈列布局、推荐畅销品、指导店主补充缺失品项等。一点点，这些无主之地有了新的生意主张。

小店主发现这个新鲜的冰柜可以很好地帮助小店引流，加上出售冰淇淋，收入会明显增加。印尼群岛小卖部的作业是最容易抄下来的。申请冰柜卖冰激凌的模式，被夫妻店广为接受。积聚效应开始出现，艾雪收到大量申请冰柜的加盟请求。

在跨国巨头看不到的地方，一股地下潜流正在印尼群岛上蔓延。

跨国公司的软肋

多岛的特征，对任何一个试图建立销售网络通路的品牌都是一个巨大的障碍。跨国品牌采用的方式，就是占据大城市的据点。这是一个很常见的跨国公司的打法。

这些跨国品牌厂家的方法非常值得尊敬。它们在全球各地出现，能够把每个国家都研究得很透。在不同国家的供应链、产品等完全不同，也并不是一套模式。同样，日本养乐多在百年历史只有这一个产品，但在世界各地看到，价格、配方等完全不同，适合每个国家。这堪称一个商业上的奇迹。

而这些跨国品牌，也不是没有软肋。仔细研究跨国公司的商业系统中的漏洞，才能找到中国企业对于新兴品牌的关键突破。

不与行业对手正面竞争，是一种标准透明的指导策略。2017年艾雪选准被行业忽视的传统渠道，并大规模地快速前进，在其它企业没有反应过来之前，将传统渠道打造出艾雪的绝对优势渠道，成为艾雪进一步发展的“根据地”。

这种策略其实也很简单，用人们广为熟悉的表达方式就是“农村包围城市”。这种从低端市场开始，采用充满微循环通道的方式，在县镇领域经营社区市场。这与传统跨国品牌的地盘，都是完全不同。

从制造系统而言，成熟跨国公司也有严重的滞后。一些老牌冰淇淋企业的工厂许多超过20年，设备也陈旧。跨国公司的成本结构也有其古老的一面，充分享受长周期设备折旧所带来的利润，让它的产能极度缺乏柔性。而艾雪的工厂则基本都采用了新设备，跨代级的机器也是一个新品牌突破的武器。艾雪在印尼的东爪哇工厂是印尼最先进的工厂，也是定点工业参观旅游的工厂。这里每天有近千人参观旅游，甚至可以亲眼见到冰淇淋的现代化生产过程。赏心悦目的工厂和即做即食的冰激凌，也是品牌建立新叙事的一种方式。

有品牌的冰激凌不需要50年

从社区出发的艾雪，仅仅依靠小卖部的循环系统，已经不足以支撑一个真正的品牌建设。放大声量，正面对阵老牌冰激凌的时刻已到。

2018年在雅加达举办的亚运会，是一个很好的机会。这是印尼60多年以来再一次办亚运会。艾雪快速决策成为亚运会的合作伙伴，进行了大强度的体育营销。全国性的火炬传递，艾雪也邀请夫妻店的人员参加。这极大地激发了一种本地品牌的亲切感。

在这里，中国制造商重新定义冰淇淋的价值。艾雪避开“物美价廉”的廉价陷阱，而是在首先保证“质优”的前提下，最大程度做到“价实”，在消费者的心智中建立“冰淇凌就应该好吃不贵”的新价值认知，颠覆以往“冰淇淋是轻奢品”的固有认知，聚焦印尼更广泛的基层老百姓。这并非只有营销策略。供应链能力也至关重要。

逐步建立工厂，建立更多工厂，是一个循序渐进的进入过程。艾雪冰激凌的发展的速度超乎预期，而不到一年的时间，超过7万台冰柜已经投放到位。仅仅依靠贸易型的经营，只是从中国海运过来的冰激凌，已经很难支撑市场的需求。建立一座新工厂势在必行。艾雪很快收购了雅加达一家本土冰激凌小工厂，通过改造生产线快速完成生产的供应。

杭州天舜的工业巧克力厂早在2017年就开始在印尼设立工厂，充分利用印尼的可可原料，提供奶昔产品。在这里制作冰淇淋有着天然的优势。印尼是最大的棕榈油出口国，这里白糖充沛，而从澳大利亚运来奶粉的物流成本也很低。只要有品牌拉动，在这里设立供应链就变得非常容易。

随着艾雪工厂开始建立更多的工厂，天津艾尔森香料、南京中浦冰激凌灌装机等，也都选择在印尼落地。在艾雪泗水新工厂旁边投产的包材厂，也是从中国而来一家包装企业。一些冰柜厂也在这里陆续建立生产线。一套新的供应链生态体系在这里快速成长，这也使得艾雪品牌有了更强的竞争力。只有健全的供应链，才能支持快速的发展。而没有工厂作为根据地，就很难建立真正的品牌力。单纯依靠贸易行商的时代，已经结束了。

在印尼已经取得成功的艾雪，迅速转战越南和菲律宾，将阵线扩展至整个东南亚。艾雪把“走出印尼，走向世界”，当作第二次创业。有意思的是，起家之地在印尼的艾雪品牌，现已成为印尼的国家名片。印尼驻各国使馆也在积极帮助艾雪在当地落地发展。这正是全球化企业所需要具备的“社区嵌入”的能力。而建立可复制的管理人才池，也是至关重要。一朝出海去，四海皆为家。艾雪在印尼，已经培养了大批中层管理人员。已经融入印尼的艾雪，不再只依靠中国人。当开拓疆土的时候，先期派驻的人员已经不分肤色、不分国籍了。一个全球化的企业，不能只是通过总部跟分公司的关系进行管理。每个新落地的地盘，都只有被激发起创业精神的团队，才能真正落得住脚跟。

小记：生而全球化

中国制造大出海，动机很多，既有地缘政治的阴影，也有关税的计算，但也有单纯的商业考量。东南亚的冰激凌市场，正在上演一个欢快的乐章。很多中国消费品在国内市场，已经可以跟海外巨头正面斗法，有些甚至略占上风。而在海外，中国消费品尤其在食品领域的国际化，还有很长的路要走。切入欧美日市场并不容易，但在亚非拉市场，中国品牌已经具备了挑战者的能力。

那些生而全球化的企业，以百姓民生的本地化视角，重新触发中国供应链的机关。这里有大把机会，可以撼动当地跨国品牌的根基。

或许中国未来十年的最大机会，就是中国供应链能力驱动的全球化品牌扩张。中国制造大出海，也在悄悄地改变全球的商业生态。（全文完）