经历了2016创业大年，创业者对2017年的期望只增不减。虽然创业不是数学题，没有可循的计算公式，但是其过程中对于精准度和简单度的取舍还是有章可循的。那么就让我们看看Eric Stormberg的经验是什么吧。

　　创立公司之初，事事都很简单。团队很小，交流简单。核心产品的设计适合少数有限的屏幕。第三方的API集成和服务是最小的。合伙人的合同尚未超出底线。

　　随着业务规模的扩大，计划遇上了现实。销售增长，团队壮大，期望变高—复杂悄然而至。当你成为一个更大的公司，复杂性和简单价值的成本变得清晰。简单是一个关键优势，它让团队的交流更好、更快，并在竞争中获得胜利。

　　但是你还没有走到那一步。此刻还算早期阶段，最小化的复杂性也远低于你的优先列表。相反，你通过把复杂度带入业务，从而使其精化。复杂和精准之间的折中是说得通的：正如你把额外的规则加入一项功能，它就会变得更复杂和精准一样。这算是一项明智的决策，因为你根本不想欺骗自己的公司。

　　这是你坠入复杂陷阱的开始。

　　下面是早期公司工作时，这类陷阱的一些例子：

　　1. 公司指标

　　核心公司指标的计算，如客户流失、生命周期、以及客户获取成本，即可如你所想那样简单，亦可很复杂。如果你很无聊，我们可以讨论一个十步计算客户流失的方法。这个方法会比通过查看取消或者关注订阅的方法准确一点儿。公司会有一段精准时期，但是如果它意味着牺牲简单性，那对于公司来说精准期还为时过早。追踪公司指标的复杂性成本是真实的。缺点是，并不是组织中的每一个人都理解指标的计算方式，所以他们重造出错误的数据，导致不同的输出。而且，还会有比稍不完美输出更要糟糕的结果。

　　当我第一次追踪我们的指标时，我和一位非常值得我学习的、有着成功电子商务经验的老兵坐在一起。我自以为是地问了他，我们是否应该把生命周期价值折成现值？他取笑了我。即便是正在运行的规模，更加精准带来的少量价值是不敌它所带来的复杂性的。

　　结果正如沃伦·巴菲特所主张的那样。投资银行101教育我们必须将现金流贬值到当下来推动估值。可是当问及贬值现金流时，巴菲特说，他不这么做，因为“如果公司价值没有向你尖叫，那还是太近了。”

　　2. 合伙关系

　　建立新的合伙关系时，为了简单而渴望精准变得缓慢，因为双方都想强调他们自己想要什么。发明双方都没见过的新东西，过度优化合同定义看起来像是正确的举动。

　　然而，特别是当你和大型公司建立合作关系时，简化是你们的敌人。尽管主谈判人可以理解新的术语和定义，但是大公司要求10人以上的签字，甚至有更多潜在签字。你在该公司的联系人可能理解了每一项的细微差别，但是他们的老板怎么办？或者，老板的老板呢？或者，他们的跨职员工？

　　复杂让电话游戏变得难以沟通，因为每个不同层次的人删除了他们不理解的术语。这就使得内部交易，如停止一项事情，或者完全组织一场对话，难以实施。

　　3. 产品边缘情况

　　对早期微软公司而言，担心小的边缘情况不算是的好主意。边缘情况是影响少数客户群的事情。在功能上，末端输出（软件）更加精准，它就会给代码库和产品范围带来复杂性。工程师们必须保存这些边缘情况，而且产品经理必须理解它们所有的走向。

　　再者，这些情况有一个整理过程，但这个时期不是更迭高峰时，而是产品市场契合的公司早期。

　　拓展业务时，掉入复杂化的陷阱会过度复杂你的业务。复杂性和增长融合，产生了公司必须偿还的技术，组织，和产品债务。

　　公司扩张的自然过程会产生足够的复杂性，所以在其最小化时尽早停止便可以产生效益。你需要在你创新的主要区域限制它的复杂性，并将它从其他大部分地区消除。

　　对于创业者来说，最难的角色不过是决定何时可以为了简单化牺牲精准度。但是当产生怀疑时，就该采取最小化复杂度的策略。

　　译者：Ariel

　　编译源自：虫洞翻翻