危機的形成
　　2006年2月22日，某家著名國際網站刊登消息宣稱，可口可樂和百事可樂公司旗下諸多暢銷品牌的軟飲料，都含有某些對人體有害的防腐劑和抗氧化劑，可能構成致癌危險。稍後，英國食品標準局官方網站證實了上述說法。兩則消息迅速傳播，聳人聽聞地宣佈新一輪食品安全危機來臨！幾天內，這兩家世界著名企業的產品銷量急劇下滑，媒體、公眾和競爭對手的如潮責難和索賠撲面而來，決定可口可樂和百事可樂存亡的大危機不期而至。

　　危機的破解
　　危機爆發後，老道成熟的兩可樂公司立即分別起動預定的反危機策略出招應對。其策略原則就是執行兩大反擊措施：其一是公開堅決否認自己產品有害物質超標；其二是質疑消息來源和依據，將問題導向對手的“加害意圖”。例如，可口可樂（中國）公共事務部一位負責人對媒體辯解稱：“說我們的產品有致癌危險，太沒有根據了。我覺得這一消息的來源有問題。”。百事可樂（中國）公共事務總監盧勁也表示，“根據公司的綜合評估和產品測試，其所有產品都是安全的，完全符合有關苯的所有規定。”
　　但媒體、公眾和市場，對這類老掉牙的反危機策略套路並不買帳，他們用網絡民意調查方式迎頭痛擊這兩家跨國大企業。截至2006年3月，全球共有近10萬人參加了這一專題調查，其中大部分人表示不會繼續消費這種品牌的軟飲料，占投票網民的76.12%。顯然對消費者來說，兩大公司的說辭沒有說服力。如此反危機策略，反而深化了危機。
　　在危機繼續深化的壓力下，兩大公司最高層迅速行動起來，深入分析第一階段反危機失利的原因，清醒地意識到只有自我辯解是遠遠不夠的。這就抓住了關鍵環節，即如何才能讓媒體、公眾和市場相信自己的說法是真實可靠的？從而找到了正確的反危機策略，也就是自已要少說，也不必攻擊對手，主要通過技術水平最高、地位中立、與自已沒有利益關聯、公眾又相信的權威機構出面斷案。
　　此後，兩大巨頭通過深入細緻的工作，請出了主要消費市場所在國家政府的相關權威機構對爭議產品進行鑒定和評判，並公佈結論。此招一舉化解了危機，恢復了消費者對其產品安全性的信任。
　　例如在中國，針對引起廣泛關注的“含有維生素C及苯甲酸鈉的飲料中存在苯”的消息，中國國家質檢總局應約共對170多批次軟飲料產品完成了檢驗，結果顯示，所有樣品苯含量均未超過相關規定。中國飲料工業協會、國家質檢總局等官方組織就此聯合發表公開聲明，產生了與兩大公司自我辨解完全不同的良性社會反應。在英國，政府管轄的食品標準局發表聲明，認定在兩大公司大部分產品中苯含量非常低，處於世衛組織限制的安全飲用範圍之內，不會對公眾健康造成威脅。這一招反使那些未有過此類經歷的企業及產品陷入競爭劣勢。
　　反危機謀略評析
　　兩大飲料公司在反危機第一階段，反應迅速規格較高，表現了他們對危機的重視。但是，他們對危機形成機制的認知水平不高，沒有創造出平息公眾懷疑、恢復消費信心的有效策略。
　　企業靠市場謀利，消費者則靠市場獲得服務，兩者都依賴市場，但價值需求相反。企業希望產品高價出手；而消費者則希望價廉物美。在這種博弈格局中，企業為自己的問題產品或服務辨護，不論是否說真話都很難獲得消費者信任。化解這種對立的正確方法，是借助擁有公信力的中介平臺斷案，跳出市場利益對立格局，解決消費者信任危機問題就會比較容易。兩大飲料公司在眾怒壓力下找到了這條策略路線，放棄了與媒體、公眾進行無謂的爭論，危機自然迎刃而解。這件事也表明，認知危機的水平與企業大小幾乎無關。
　　經典謀略原則
　　1.“借力化危”。在反危機鬥爭中，企業往往遭遇公信力資源短缺問題。反危機謀略活動的一個重要任務，就是從外部找到可以借助的公信力資源，並設計出加以正確利用的辦法或路線圖。
　　2.“反饋調策，靈活應對”。企業應對危機的謀略是否正確，不能像賭徒一樣押寶於首次決策的英明性。依據反危機實踐中反饋的信息，對既定策略進行及時調整，往往更為現實和重要。這就要求企業決策層始終保持謀略活動的靈活性，力戒保守刻板。

　　安田《企業反危機謀略與範例》連載之5
　　作者：安田，企業危機管理學者